Чтиво Почему мы не любим своих сотрудников и хотим наказать?

Почему мы не любим своих сотрудников и хотим наказать



«Я леплю из пластилина. Пластилин нежней, чем глина.Я леплю из пластилина кукол, клоунов, собак.Если кукла выйдет плохо, назову её Дурёха,Если клоун выйдет плохо, назову его Дурак.Подошли ко мне два брата, подошли и говорят:Разве кукла виновата, разве клоун виноват?Ты их лепишь грубовато, ты их любишь маловато,Ты сама и виновата, а никто не виноват».

Слова популярной песни

История очень простая. Так происходит довольно часто. Мы создаем что-то в своей жизни, а потом сами же с этим и боремся. Например, мама всегда забирала у ребенка все проблемы, решала их за него, оберегала от трудностей и ошибок. Ребенок привык так жить благодаря ей. Теперь ему 18 лет, но он не самостоятелен, при малейшей проблеме опускает руки, не ищет решений, не успешен. Маме это очень не нравится. Она раздражена, она возмущена его поведением, она борется с этим. Она обвиняет его в этом. Но кто это создал? Кого нужно изменить в первую очередь, чтобы этого больше не было?

У руководителя должно быть понимание того, что возможно он сам «приучил» сотрудников поступать определенным образом. И теперь это ему не нравится. И теперь сами сотрудники ему не нравятся. Назовем их «дураки» и обвиним в этом. Что-то изменится?

Руководитель сам своими действиями создает или «безответственных» или ответственных сотрудников. Мы описали, как он это делает. Осознайте, что если они есть, то они созданы вами. Они, в основе своей неплохие, желающие работать и становиться лучше. Но они такие, какими вы их «делаете». Каждый день.

Вывод: не нападайте на них, когда осознаете, что они не такие, как вы хотите. Самая большая ловушка — начать применять власть для того, чтобы наказывать, уничтожать подчиненных. Тогда вы потеряете всех, и особенно тех, кто вам на самом деле нужен.

Важно видеть момент, когда сотрудник может осознать свои прежние заблуждения (возможно, привитые вами!), посмотреть на вещи правильно и захотеть работать нормально, то есть искать решения и приложить усилия для того, чтобы получить результат. Нужно увидеть это и дать ему очень хорошее подтверждение. Он проделал над собой большую работу, и это должно быть оценено вами. Его желание измениться еще очень маленькое и, возможно, он чувствует себя в какой-то степени «проигравшим» или неправым. Сделайте его победителем и очень правым в том, что он только что сделал. Заканчивайте всегда на положительной эмоции и ощущении совместной победы — вы и сотрудник победили вместе.

И это главная часть вашей работы.

Примеры:

— «Большое спасибо за то, что вы сотрудничаете и смотрите на то, как решить задачу. Для меня честь и удовольствие работать с вами».— «Мне очень приятно иметь дело с профессионалом. Спасибо вам за решение».— «Я рад, что не ошибся в вас. Уверен, у нас все получится».— «Спасибо за понимание. Рад, что могу рассчитывать на вас».
После того, как человек «изменил свой ум», свои решения, очень уместно спросить о том, какая ему нужна помощь, потому что теперь помощь возможна. Помните, что помощь — это содействие движению. Совместное действие. Человек решил двигаться, делать что-то в направлении получения результата — содействуйте этому. Теперь он смотрит на результат и на то, как его достичь. До этого он смотрел на то, как объяснить его отсутствие. Поэтому в упражнении, после того, как дано хорошее подтверждение, руководитель спрашивает:

— «Спасибо за ваше решение. Нужна ли вам в этом моя помощь?».— «Рад, что могу рассчитывать на вас. В чем вам нужна помощь?».
Применяя упражнения таким образом, руководитель направляет внимание всех сотрудников на поиск решений и самостоятельное достижение нужных компании результатов. Это меняет уровень производства и атмосферу к компании.